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　　沒有品牌能擺脫如此宿命，如同人有生老病死一樣，任何品牌都會老化。但是，品牌老化并不能成其為階段內品牌市場業(yè)績下滑的借口，品牌經歷了歲月的積淀之后，可能會是一個老品牌，可“老”并不意味著沒有活力，更不能成為業(yè)績下滑的托詞。一個老品牌如果出現(xiàn)業(yè)績下滑的征兆，只能是因為兩個原因，一是策略老化，二是品類老化�！　�

　　品類老化是不因人的意志而逆轉的。若干年前，在老輩人的記憶里，火柴在相當長時期內是一統(tǒng)天下的，直到今天，還有很多人記得有個名為“光明”的火柴品牌。但是事異時移，令人感慨的是，曾經是大眾消費品的火柴今天竟然成了一種小眾的、兼具個性品位的生活方式象征。

　　火柴與打火機是相互替代的，在火柴時代，打火機是小眾的、有品位的、適合高端人士的，是身份與地位的象征，可是今天打火機獨占其市時，火柴的江山早已四分五裂�；鸩竦钠奉惒�沒有消亡，但相比之前一統(tǒng)天下的時代，早已不堪倫比了，“光明”牌火柴曾經名貫全國，可今天知道“光明”的又有多少？

　　“光明”牌火柴的市場下滑，完全是因為品類的沒落，因為打火機替代品類的崛起與侵蝕。它是一個老品牌，但卻不可重塑，不管它的品牌管理團隊如何強勢，都將無力回天，如同人的陽壽已盡，生命行將終結。當然，作為一個品牌，它仍然可以延續(xù)，但前提必須是走出“火柴”品類，轉型打火機市場，或者干脆將“火柴”作為一個小眾的個性產品進行經營�？勺鳛閲鵂I老品牌，當時想作出如此市場化的品牌轉型，無論從人才準備還是企業(yè)體制來說，都是不允許的，因而，“光明”無可挽回地走向了消亡。

　　相比“光明”，摩托羅拉顯然是幸運而神奇的，它是一個偉大的品牌，必須承認，這個世界上能被冠之以“偉大”二字的品牌，并不會太多。摩托羅拉是個老品牌，有著漫長的品牌歷史，從第一任產品汽車收音機開始，摩托羅拉走過了一個漫長的產品更新與改造之路，可是直到今天，人們提起摩托羅拉，腦子里閃過的詞不是陳舊、傳統(tǒng)與迂腐，而是科技、時尚、個性、新銳與世界潮流。

　　是什么讓摩托羅拉歷久彌新——歲月的積淀不僅沒有讓它飽染風塵，反而更添了幾分大氣、穩(wěn)重與信賴，并且與它科技、新銳、時尚動感的品牌個性豪不沖突？“光明”與“摩托羅拉”，是兩個刻意放在一起并舉的極端例子，那種尖銳的反差會給任何一個品牌管理者施以強烈的刺激：令老品牌煥然一新的秘訣在哪里？如何能讓老品牌永葆青春？　　

　　老品牌“體檢”

　　這個世界上，沒有什么是永恒的，任何品類都只會存在于一個特定的時間與空間，一旦強力替代競爭對手出現(xiàn)，品類的根基動搖，無論品牌多么強大，無論它的管理團隊多么強悍，都會不可避免的走向滅亡。在品類市場不變的情況下，沒有品牌能做到基業(yè)常青，如果管理者果真想打造個真正基業(yè)常青的品牌，它當然可以時常給自己的品牌“美容”再定位再包裝，但這并不是基業(yè)常青之道。想讓品牌永葆青春，管理者必須時時“體檢”，及時給品牌“換血”，甚至“器官移植再造”，同時保持組織的活力。

　　老品牌面臨的最大困境，是管理者與組織的思維惰性，就象一個人在健康狀態(tài)良好的時候，對健康的重要性會有所忽視一樣。當組織正常發(fā)展時，組織中很少有人會警醒，主動給組織進行“體檢”，或者補充必要的運動增強組織對危機的免疫力。

　　理論上而言，對組織與品牌進行“體檢”，是一個相當繁復的過程，國際咨詢界最著名的麥肯錫與奧美，就分別是以對組織與品牌周密細致的“體檢”流程與分析工具而蜚聲業(yè)界的。因而即使一部分企業(yè)有著敏感的先知先覺，主動意識到對自我組織與品牌“體檢”的必要，在沒有麥肯錫與奧美等頂尖咨詢公司的策略支持下，單憑企業(yè)里有限的人力物力，是很難洞觀全貌統(tǒng)領全局的，他們所能做的只是對局部細節(jié)的修修補補。

　　然而，這種小范圍內的修補對于整體的老品牌策略發(fā)展而言，可能是致命的。老品牌是已經具備了相當市場基礎的品牌，無論在品牌資產累積，還是核心顧客的忠誠營造方面都是上市不多久的新品牌所難以企及的，著眼局部“不見森林”式的修補，最后的效果極有可能是南轅北轍。對于前期已投入巨大的老品牌來說，策略上的機會成本損失較之新品牌將更大�！　�

　　外腦的存在價值

　　對于老品牌的組織與品牌資產檢視，管理者當更加慎重，應該說，必要的外腦是必須的，必要的市場投入也是必須的，問題的關鍵在于，老品牌的管理者必須把握住最核心的一點：投資回報率——援請外腦與重振品牌的回報應遠高于自身的投入。很多企業(yè)的品牌管理者都有同感，國內咨詢界外腦大多良莠不齊，魚目混珠者太多，而國外有真才實料的外腦機構費用又過于昂貴，并且與本土品牌的成功結合案例也不是很多。在借用外腦的經驗里，相當多企業(yè)的記憶是充滿血淚與教訓的。

　　一般認為，外腦存在的價值是與企業(yè)規(guī)模、品牌所處的發(fā)展階段、企業(yè)自身執(zhí)行素質有很大關系的。在不同的企業(yè)規(guī)模階段、品牌發(fā)展進程與素質基礎上，外腦所具備的特長發(fā)揮的空間與價值感也會不同。因而對于品牌管理者而言，對外腦的甄選與其說是姿態(tài)高踞的“比武招親”，倒不如說是一場對自我品牌的全方位檢視。無論如何，管理者在對自我沒有清醒認識之前，千萬不要嘗試著盲目迷信外腦，更不要匆忙操著“手術刀”赤膊上陣。

　　管理者應兩手準備，一方面通過人脈與業(yè)界口碑，積極尋找合適的外腦公司，先接觸了解后洽談，然后讓幾個同時中意的候選公司“比稿”決勝；另一方面，品牌管理者要積極利用老品牌本身良好的口碑與聲譽吸納高端人才，吐故納新，淘汰組織內不合理的人才，提高企業(yè)中層、中下層管理人員（即經理、主管級以下）的執(zhí)行素質。

　　同時，管理者要積極有預想的儲備戰(zhàn)略人才，特別是對品牌戰(zhàn)略規(guī)劃有著整體知識結構與豐富實操經驗的人才，或者將一部分理論知識結構完備但實操經驗暫缺的人才先行儲備，有意識地讓他們在崗位上邊干邊學，迅速完善他們實操一塊的不足，等時機成熟后，慢慢將他們過渡到整體的品牌常規(guī)檢視與牽涉愿景的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃中來。

　　無論選擇哪一個方面，甚或齊頭并進，品牌管理者都需要一個過程，需要時間與經驗的累積，這些都是重塑老品牌不可操之過急的切實原因。對于老品牌，管理者必須保持耐心，當然，對老品牌細致前瞻性的考慮與籌劃也是必須的——品牌管理者必須非常清楚，老品牌的品牌檢視與戰(zhàn)略規(guī)劃，需要哪些模塊的知識儲備，需要什么樣的人才結構，以及需要對接怎樣的咨詢外腦�！　�

　　重新檢視老品牌

　　在奧美的策略檢視工具里，品牌的審視是由三個極為簡潔的提問完成的：我們現(xiàn)在哪里？我們將要去哪里？我們怎樣到達那里？三個問題看似簡單，但每一個的完成需要相當復雜并且高技術含量的測試與調查。就比如說最基礎也是最重要的第一步檢視——目標消費者定位檢視，其繁復程度足以讓很多管理者望其興嘆。

　　客觀評價來說，奧美一直自我宣揚的“360度品牌掃描”與“品牌六步檢視”看似紛繁蕪雜，其實內部邏輯是相當簡單而粗放的。奧美對于品牌的檢視更多的著眼于廣告的角度，它源起于一家廣告公司，內部的策略工具與文化也是最原真最本位的廣告文化，但我們必須警惕，廣告文化與企業(yè)文化是截然不同的。

　　奧美的策略檢視工具更多的是為了“做好廣告”，但企業(yè)的品牌管理者求索新老品牌的命題，卻是“如何做好一個品牌，甚至一個企業(yè)”。廣告僅僅只是品牌的一部分，并不是全部，如果分析得仔細，你會發(fā)現(xiàn)，奧美的品牌檢視均是圍繞著廣告的調性、情感、訴求、認知階段、認知目標等試探性發(fā)想的，它一部分是針對消費者的探查，一部分是針對管理者自身的審視，在前后銜接的幾個調查中，經常出現(xiàn)重復、邏輯混亂、思路不清的現(xiàn)象，這種邏輯思維欠缺與問題分析的高發(fā)散性、隨意性是廣告人特有的通病。

　　相比之下，在邏輯的嚴密性方面，麥肯錫要先進完備許多。同樣是針對“目標消費者定位”審視，麥肯錫的視角絕對是多方位的，它的立場與企業(yè)考慮問題的角度如出一轍。在企業(yè)，品牌管理者不僅僅需要知道目標消費者基本的人口統(tǒng)計變量描述、價值觀、態(tài)度、生活模式、消費形態(tài)與行為、購買決策行為與消費需求等，更重要的是，他需要知道，到底誰是他應該關注的目標消費者。

　　這種細分是有相當技術難度的，如果是事后規(guī)范化細分，那么管理者就不得不需要大范圍高精度的樣本支撐，然后用SPSS軟件因子分析與聚類分析，最后結合本企業(yè)的資源優(yōu)勢、競爭者分析與細分市場價值評估綜合定論�？梢韵胍�，這是一個極其繁復、耗時、費力的過程，現(xiàn)實的企業(yè)操作里，很少有企業(yè)肯花費如此心力投資做這種高難度并且極有可能出現(xiàn)高誤差的策略嘗試，大部分企業(yè)確定自己品牌的目標人群，還是依靠著傳統(tǒng)的事前細分法則。

　　品牌的事前細分，一般是通過業(yè)內專家的經驗判斷、自身多年的行業(yè)經驗積累、品牌與品類競爭者定位等參照定制的，這是一種依循主觀判斷的討巧辦法，很難做到與時俱進，特別是老品牌。很難想像，當一個老品牌的市場發(fā)生變化，消費者的購買形態(tài)改變，品牌的目標人群發(fā)生偏移時，依靠歷史經驗判斷的事前細分法會對品牌管理者作出一個負責任的提前示警。

　　探察品牌增量的路徑

　　一般情況下，當老品牌市場走勢在歷經了種種經驗性的扭虧、止頹措施仍無法遏制的下滑時，老品牌的管理者才發(fā)現(xiàn)，他一直堅信不疑的目標市場定位欺騙了他——他一直認為年輕家庭會是他的目標顧客，并且將來也是，但是他有一天卻發(fā)現(xiàn)，年輕家庭背叛了他的直覺。他的目標顧客主體逐漸由老年人所替代，他之前為挽救老品牌所做的種種討巧與迎合年輕家庭人群的努力全部失效了。

　　這是重塑老品牌最可怕的市場情形。管理者所畏懼的，往往不是一些顯性市場因素的改變，如目標消費者的媒體接觸偏好、消費形態(tài)與行為等有所改變，他最害怕的是品牌定位的目標消費者本身。在沒有進行科學而系統(tǒng)的目標消費者細分嘗試之前，品牌管理者對自我品牌市場細分的感覺是模糊與不確定的，那是一塊潛伏于海底的冰山，即使冰山已悄然移動，品牌管理者也會渾然不覺，直到有一天冰山浮出水面，撞擊企業(yè)“船身”時，管理者才幡然醒悟，原來錯不在策略、想法與技巧，而在于品牌的根基。

　　因而管理者在立志重振老品牌雄風之前，必須要打足十分精神，對老品牌進行一個全方位細致的審視，這種審視，他更多應偏重于麥肯錫而不是奧美。麥肯錫對品牌整體策略的審視分為：社會整體環(huán)境分析、競爭分析、企業(yè)自身資源分析與市場價值評估分析，當然，他也會有一個消費者自身調查，但調查并沒有奧美分析的細膩。管理者在羅列實際分析任務與階段規(guī)劃之前，必須將麥肯錫與奧美分析工具的精華部分相結合，然后剔除不必要的部分。

　　只要明確了目標與任務，問題便會變得簡單。不管是測試所必需的焦點小組訪談、深度訪談、問卷調查，還是消費者跟蹤探測、投射測試等，雖然調查的進行需要時間，但若是找對了合適的人與外腦去做，也并不是一件很難的事情。真正的難處在于，管理者在分析清楚了老品牌自身的種種毛病與癥結之后，接下來，他該如何進行一個相對完整而系統(tǒng)的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，確保每階段都有明確的目標、策略與方法，讓品牌管理顯得更有方向性。

　　這是麥肯錫與奧美所沒有回答的，也不是外腦們所必需回答的問題，它是企業(yè)品牌管理者的自身職責與任務。管理者必須對自我品牌的未來增量路徑進行解構，確認下一步是提升價格、銷量、消費頻次還是擴大產品消費的幅度，然后嘗試著分析每一條路徑實現(xiàn)的策略與策略實現(xiàn)的先后，分清楚下階段究竟是提升品牌知名度，忠誠度，還是將工作的重心放在新地域市場開拓與新目標人群的拓展上，甚至更進一步的，品牌管理者要思考，在老品牌所涵蓋的自有產品下，是否該增加一些新的富有生命力的產品、副品牌或者子品牌，為老品牌提供更多可重獲新生的空間�！　�

　　老牌動物園重獲新生

　　例如國內某大型野生動物園，在區(qū)域內是一個享有良好口碑的老品牌，但是隨著市場滲透得更趨深入，區(qū)域市場的市場挖掘空間已經愈發(fā)有限了。區(qū)域內差不多的人都聽過，也有相當多的人玩過看過，有人甚至去了好幾次。對于他們來說，這個動物園已經沒有什么新鮮感了，就是那個樣子，就是那些動物。當越來越多人對動物園品牌產生這種可怕的倦怠情緒時，老品牌危機就出現(xiàn)了。

　　動物園是一種特殊的產品，在階段時間內，它很難單向提價，很難向外埠市場擴張滲透，因為沒有多少人會千里迢迢風塵仆仆趕來，就為了看那些動物。并且，它并不象快速消費品的消費量與消費頻次那般巨大與頻繁，在品牌走向老化、市場飽和而成熟的狀態(tài)下，它的目標人群也難有一個大的增量。那么，在種種約束之下，該動物園未來品牌增量的路徑在哪里？

　　困惑之下，該動物園對品牌自身的各個方面進行了全方位的檢視——無論是目標消費者檢視、廣告策略檢視、媒介策略檢視、還是品牌策略檢視等，以及對品牌目標市場定位的重新評估與考量。結合品牌增量構成路徑的解構分析，該品牌管理者發(fā)現(xiàn)，讓老品牌現(xiàn)階段走出增長停滯泥潭、重現(xiàn)生機的最大可能就是以新的動物項目、新的整體形象吸引新的目標人群，并促動區(qū)域內的老游客們再次購買。

　　這種策略的嘗試非常有效，重新定位包裝后的動物園形象經過一段時間的組合推廣后開始發(fā)生改變，原來老氣橫秋、一塵不變的印象不再了，調查發(fā)現(xiàn)，新的動物園品牌給人們的聯(lián)想更多的是“時時有驚喜，時時有新意，不斷會有新動物、新去處，是全家假期出游的最佳選擇”。盡管形象變更的過程充滿挑戰(zhàn)，但該動物園一整套重塑老品牌的思考與策略最終初見成效，并讓老品牌找到了重獲新生之路。